为什么索尼被称为最没日本特色的日本公司，苹果、三星这些对手一个个绝尘而去。是时代变了，还是索尼变了？40年的辉煌，10年的挣扎，索尼为何会迷失？索尼需要回到自己的传奇年代，从中寻找遗失的英雄精神，反思基因中的错配。本书用最私密的采访、最真实的记述，索尼公司官方认可的企业传记。任何想走向世界的中国公司，也许都要先跨越索尼。 
　　世界上很少有像索尼公司这样让人难以琢磨的企业。这家发展了快70年的企业有过将近50年的辉煌，也有过近20年时间的下滑。是什么原因使这家企业给世人演绎着戏剧性的变化呢？索尼在商业巨著《基业长青》里被作为有远见的企业（visionary company）而备受尊崇，与它对照的是另一家日本音响企业建伍（Kenwood）。然而世事难料，经过近20的衰退，索尼还有资格作为“基业长青”企业样板吗？索尼公司曾经被作为“科技创新”、“引领时尚”的代名词，日本名牌大学毕业生以能进入索尼工作为荣尚。我想知道现在的毕业生们还是这个想法吗？我认为世界上有一些企业是值得长期研究的：像美国的微软、苹果、IBM；日本的索尼；韩国的三星；中国的联想与华为。一方面是这些企业都在世界舞台上辉煌过，另一方面，它们的发展路径又是那样的不平静，甚至都不能用一个统一的管理体系架构去衡量与评价：索尼应该是越来越国际化、越来越走向现代企业制度的典范，可是恰恰在这个过程中它的业绩却在不断下滑；三星是个完全家族式集权管理模式，李氏王朝祖孙三代相传，却打造了一个效率极高的制造业帝国。研究企业就是研究人。索尼的发展肯定是与它的创建者及继承者们分不开的；索尼的兴衰难道也与这些关键人物有宿命式的关联吗？ 
　　我就是带着这些问题再次探索与反思索尼的不平凡发展之路的，感谢《索尼秘史》再次提供了线索。其实我对索尼的关注至少持续了10多年了。当年在联想集团，由于我曾经负责集团技术战略事务，与国际上一些著名企业保持着联系，索尼公司就是其中之一。我与索尼中国公司负责人保持着良好关系，与总公司很多官员也有频繁接触，我也曾经带着联想最高层去日本拜访索尼高层。关于索尼的书也看了几本，其中一本很重要的著作是索尼成立50周年时送我的《源流》（GENRYU，1996），此书是由当时索尼会长大贺典雄与社长出井伸之署名的正传。通过这些亲身接触，以及对索尼资料的系统研究，使我对索尼公司如何从一个小作坊发展成为世界电子巨头有了深刻的认识。而我更感兴趣的是：这个国际企业巨头又是怎样从如日中天的位置上慢慢走下来的。俗话说：创业难，守业更难。用在索尼身上似乎很贴切。其实研究一个企业走下坡路比研究它成功可能对世人更有教益。在研究索尼众多谜团的过程中，其中几个问题是特别值得深入探讨的：一是科学家领导企业还是企业家领导企业？二是企业文化在企业的兴衰中起着何种作用？三是现代企业制度在企业发展中的正向作用是一成不变的吗？ 
　　重要的不是谁领导，而是价值取向契合度 
　　许多企业在初创时都是搭档合伙操作的，像微软的盖茨与保罗、苹果的乔布斯与沃兹尼亚克，联想的柳传志与倪光南，方正的张玉峰与王选。索尼也不例外，是由井深大与盛田昭夫共同创立的。与其他企业都不同的是，井深与盛田没有像他们那样只有几年的“蜜月”，而是“从一而终”的。按照《秘史》的说法，他们二人的关系已经不是“密切”，而是“爱”。他们两人坐在一起时，甚至他们的妻子都不敢打扰他们。井深是典型的科学家特质，一辈子对技术痴迷，而对商业，情商之类的东西基本没有概念；盛田出身于商贾世家，受到良好的贵族教育与熏陶，对商业有着天生的敏感，按说他们二人价值取向不尽相同。可奇怪的是，他们的友谊在战争期间就形成了，在战后井深成立新公司时，盛田毅然决定入股当时看不到任何希望的那个小作坊。当时盛田家族已经把家族产业交给了盛田，他仍然义无反顾地跟井深走。似乎唯一能解释的是：盛田也有很好的技术知识背景，能深刻地理解“技术狂人”们的想法，并把这些想法翻译成商业语言。这一点使他们“珠联璧合”，以至于他们俩居然一生都没有红过脸。要说两人想法一直一致那是胡说，至少有两次事件是明显意见相左的。一次是在开发栅控显像管技术时，成品率低得让人无法接受：每1000只显像管只有2-3只合格。这在一般企业是死活要停掉的，而盛田虽然心里不赞成继续开发，可是在井深的坚决态度下，选择了默默地支持，去筹措各种资金，一直到项目研发成功。另一次是盛田在打开美国市场时，合作方提出10万台收音机的巨额订单，但条件是不能打索尼品牌。盛田毅然拒绝了这个订单。当时国内的井深和董事会都“气疯”了，无数电报催促成交，盛田咬牙顶住了，生生没有签。而后坚持以索尼自己的品牌打开了美国市场。这两个事件使我们很自然地想到了中国的联想。柳传志与倪光南在最初也曾经是“如胶似漆”，柳总当时无数次的跟下面交代：倪总的话就是我的话，不用跟我汇报，执行就是了。可是在遇到程控交换机芯片研发的大项目时，两人谈崩了。老倪坚持要做核心技术，力主要在上海建芯片工厂；老柳认为风险过大，企业可能承受不起。昔日的“挚友”分道扬镳了，从此有了“贸工技”还是“技工贸”之说，柳倪演变成了“死敌”，联想成为了再也没有核心技术的“搬箱子”制造商。去争论企业由科学家领导还是企业家领导其实意义并不大，索尼的井深与方正的王选可能是科学家领导的经典案例，三星的李健熙与联想的柳传志又是企业家领导的典范。值得思考的不是谁领导对谁领导错，而是为什么在类似情况下，盛田就能忍受井深近乎无理的“技术疯子”，而老柳却坚决开始反击可能给联想带来不同发展路径的那个希望。也许盛田殷实的商贾背景给了他一定的底气？而老柳的穷知识分子的家境使他风险意识特别强？总之我们不得不追究到家庭出身背后的潜意识问题了。因为在这个问题上，一切理性的“道理”都很“苍白”，美国有乔布斯那个“偏执狂”成功的先例，中国也有任正非那个“执着狂”走通的案例。为什么只有联想“拐了大弯”？不要说“成王败寇”的道理，难道柳传志潜意识里那点对风险的恐惧造成的“一念之差”不值得反思一下吗？
文化左右了企业的兴衰 
　　索尼从成立之初，就是一个有品味、有愿景、有文化的组织，这在井深大为公司撰写的《成立宣言》里就可见一斑。他说：如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。今天，这个小公司成立了，凭借大家的优秀技术和团结一致的精神努力奋斗，在不远的将来，一定会成为大公司，肯定能为社会做贡献。这些近乎是共产党倡导国家复兴的语言，在今天看来，仍是朗朗上口，掷地有声！同时，这些话语又是那样朴实无华，那样有底气、有根基，可落地、可执行。这与我们中国企业那些悬在楼顶挂在墙上的、苍白无力的口号比起来是多么的不同！我始终认为，企业文化不是任何虚头巴脑的东西，而一定是特别实的东西，而且这个东西与企业的命运是休戚相关的。索尼前50年的辉煌无疑是在井深大为公司制定的文化核心理念指导下达成的。文化的表达形式不在乎有多漂亮完美，也不一定非得按照“愿景、使命、价值观”工整地排列下来。但是这些话必须是切中要害地点明这个企业的基本发展脉络。索尼就是希望以技术为导向，做出与众不同的、精致的、好用的消费电子产品，让广大民众受惠。这就是最好的企业文化。然而任何事情都有正反两面：正所谓“成也萧何败萧何”。索尼的惟技术导向虽然为企业的早期发展打下了坚实基础，但也埋下了过分迷信技术，而忽视格局、模式、商业趋势等倾向。小则导致重大技术标准的失误；大则在产业结构性变化时失去竞争优势。索尼在收音机、录音机、录像机等音视频产品领域一直占有优势，理所当然在音像介质方面也应该领先，可是在研发成功Betamax录像带，并成功引领上市的前提下，竟然被松下为首的其他电子厂商以VHS录像带所击败，且后者形成了事实上的录像带产业标准；无独有偶，21世纪初，在存储卡领域，索尼主导的MS卡再次输给了松下主导的SD卡。两次技术标准之争，如果从纯技术观点看，索尼的技术都有可圈可点之处，可是恰恰就是“惟技术导向”，使其忽略了技术之外的因素，导致在形成技术标准时的失败。且这种惟技术导向使索尼在产业结构发生巨变时，显得很僵硬，缺乏弹性，未能在新的产业技术格局下形成新的竞争能力。所以，文化的原因可能是导致索尼走下坡的根本性原因之一。 
　　考验CEO更多的不是思想，而是领导力 
　　出井伸之可能是索尼历史上最具争议的人物了。他曾经被《财富》杂志评为最有气势的企业领导人，后来又被《商业周刊》评为最差的经理人。出井是大贺董事长钦点的接班人，当时大贺力排众议，选择了处于决策圈排名倒数第一的出井，不但所有人都深感“意外”，出井自己也觉得不可能。当然，大贺的选择有他的道理，出井伸之出身书香门第，本人是早稻田大学经济系的高材生。他的志愿并非在国内发展，而是希望去欧洲就职。阴差阳错的机会使他进入了索尼，他的非工程师出身、还有他国际化的“范儿”，使他成为了非主流的另类索尼人，加上他的商科背景以及较好的业绩记录，逐渐引起了大贺的注意，大贺潜意识里觉得这个年轻人应该可以担负起索尼的未来。最终启用这个年轻人的决定在索尼引起了轩然大波：老会长盛田并不满意这个安排，其他高层也几乎一边倒地反对，可是大贺却出奇的坚持，最后还是拍板出井出任下届索尼最高领导人。出井初上任的几年，没有让公司太失望，确实展现出职业经理人独特的风采与手段。他改组了董事会，聘请了外部独立董事，完善规章制度，索尼一切都在向标准的现代企业制度靠拢。从企业发展规律来看，出井的这些动作是无可非议的。索尼变得更国际化，更具有国际巨头的“范儿”，可是要命的是业绩开始滑坡了。也许出井有些生不逢时，正赶上了两个大的产业格局变化——互联网大潮与AV进入数码时代。具有商人敏锐嗅觉的出井当然闻到了味道，也制定了应对策略——他希望索尼全面转向互联网与数码科技。可能问题就出在这：诊断出问题与实际带领企业转型毕竟是两回事。同时期的职业经理人郭士纳与出井有类似的背景，学管理的，非技术出身，也准确诊断出IBM当时已经濒死的窘态。但是郭先生的伟大之处是带着那头大象转型了，经过多年的拼杀，居然成功地将一个卖硬件的老牌企业变成了以卖软件与服务为主的企业，形成了新的IT巨无霸。出井缺的就是这股劲，他的政治手腕与执行力度比起老郭可是差了不是一点半点。当然，出井的走麦城还包括索尼的文化转型困难、现代企业制度转型的反弹、以及工程师为主的索尼员工内心抵触等等。总之，结果是没能带领索尼走出泥潭，而是形成了索尼兴衰的分水岭。有点像前苏联的戈尔巴乔夫，一个很有政治头脑的领导人，本意是让苏联走向更加民主、更加强大，可事实上却造成了一个沙俄帝国的崩塌。索尼案例带给我们的一个深刻反省是：现代企业制度虽然是个好东西，从宏观的意义讲，对企业发展应该是正向的，可也不能一概而论，一定要考虑企业的发展现状，找准转型的时机。否则，非但不能帮助企业前进，反而促使企业走向反面。 
　　索尼的发展经验带给我们的思索太多了。它告诉我们：世界是复杂的、多变的，甚至是不可预测的。但是万变不离其宗，企业领导人的状态，特别是他们的能量状态决定着企业的命运。在同样复杂多变的环境下，那些足具正能量的企业家总能排除万难，带领企业走向光明。我们祝福索尼能渡过难关，向世人重新展现它原有的魅力。