现代企业人力资源管理的核心是如何解决人与组织的关系问题，而这一命题自然地集中在人与组织的结合点——工作及岗位上。因此，工作分析也就成为人力资源管理中最为基础与核心的一项工作，在人力资源管理各项活动中有着广泛的应用。工作分析是人力资源开发与管理最基础的工作。只有做好工作分析及其设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、招聘选拔及配置、员工培训开发、绩效考核、员工职业生涯规划、薪酬管理等相关的工作。 
　　一、工作分析的含义及地位 
　　工作分析的实质是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序，也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力和责任。是研究某项工作所包含的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。工作分析是一项管理活动，它的结果是形成岗位说明书，可以有效地协调与配置不同劳动者的工作 
　　人力资源管理系统主要包括六大模块：人力资源开发；人才招聘；员工培训；绩效考核；薪酬管理；员工关系。然而企业在开展这六大模块过程中，工作分析扮演着至关重要的角色。若忽视了工作分析的作用，则在绩效评估时会出现考核无依据，设计薪酬不公平，培训无针对性，目标管理责任制无法完全落实等问题，同时也会挫伤员工的积极性，并影响企业的整体经济效益。如果一个组织的招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格条件，那么员工的选择也就必然是漫无目的的。同样，如果缺少适当的工作说明和工作规范，就会在缺乏清晰的文件指导下去招聘、选择员工。显然这样做的结果将会是极其糟糕的，甚至是灾难性的。 
　　二、分析前宣传动员，明确目的，消除员工的恐惧感 
　　应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫，工作分析之前的准备工作包括与企业高层充分沟通，获得高层的大力支持；召开全员参加的工作分析启动会议，宣讲工作分析的理念，让员工知道工作分析的主要目的是为了设计高效运行的组织结构、制定考核标准及方案，设计公平合理的薪酬福利制度等；向员工解释工作分析小组成员组成，公开工作分析的执行步骤、方法和流程。总之，只有做好准备和铺垫，才能减少员工对工作分析的陌生，让员工心中有数，刻意的“神神秘秘”只会引起员工的反感与抵触。 
　　三、分析中层层落实 
　　工作分析过程中将着重从3W人手分析，3W是指工作分析分析做什么（what）、何时分析（when）及由谁来参与分析（who）。 
　　（一）分析什么 
　　通过工作分析，我们要获得以下5方面的信息：1）工作的关系，这包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及到上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁，与公司内部哪些部门或岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门、企业机构或其他组织有联系。2）工作职责。包括员工的主要工作内容是什么，每项内容在整体工作中的重要性是怎样的，任务的负责程度等。3）岗位的发展路线。这分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员岗位，管理人员岗位需要对其下属做出什么样的培训安排。4）工作条件与环境。工作环境包括工作的地点、有无噪音和有害气体、室内温度；工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、机器和设备等，比如秘书所用的打印机、复印机、电脑、一般文具等。5）工作对任职人员的要求。这包括受教育程度、工作经验、岗前培训种类、身体条件、心理素质、性格和特殊技能。特殊岗位还需要上岗证资格。工作分析一定要在工作岗位已经明确的前提下才能做。如果组织结构比较混乱或是处理机构改革过程中，许多工作岗位还未确定的话，一定要在组织结构和工作岗位确定后，再行工作分析。否则，所获得的信息对企业几乎没有任何价值。 
　　（二）何时分析 
　　许多事件都可能触发工作分析需求。比如，员工总觉得自己的工作任务不明确，人力资源部为了选拔和培训员工的需要，或组织机构调整后。更确切地说，一旦岗位发生变动，便是进行工作分析之时。部分发展良好的企业更是定期进行工作分析，以适应组织的动态发展，尤其是一些高科技公司。联想的工作分析是每三个月进行一次。让员工知道企业对自己的期待是什么，管理层知识下属需要做什么，有关工作职责和绩效考核标准的误解和冲突就可减到最少。此外，工作分析结果还能促使管理层在招聘或解雇员工时，依据工作的职责和要求，而不是空口无凭地对待员工，因此可消除不公平用人现象，也帮助管理层避免因此可能带来的官司。 
　　（三）由谁参与分析 
　　为了保证工作分析的顺利进行，在开始工作前需要组织一个团队，其成员包括：企业高层领导、各部门经理、咨询公司的专业咨询师。这些成员包括：总经理、中层管理人员角色、工作分析员的角色、咨询师的角色、普通员工的角色。 
　　四、分析后及时反馈，增强员工参与感 
　　在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有参与感，也才会对自己参与的工作分用，提高员工的参与性。工作分析的直接结果是形成工作说明书，但企业不能仅仅停留在该层面，而应及时跟进，重视工作分析的结果在制定规范的考核标准和制定合理的员工培训、发展规划中的应用，以及提供科学的职业生涯发展咨询中的重要应用，竭力避免企业的工作说明书在制定和使用中出现的“两张皮”现象。工作分析之后千万不能没有下文，否则员工会因为感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，而怀疑工作分析的作用和意义，也很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。这些都对员工有很大益处的。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。 
　　工作分析小组应当给予员工口头或书面承诺——企业不会因工作分析的结果而给员工带来负面影响，如裁员、降薪与缩编，让员工有一定的安全感。让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除员工的心理障碍，后面工作分析工作就好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。 
　　结束语：工作分析是人力资源管理的基础环节。工作分析的最终目的不是为了得到岗位说明书，而是为了将其结果应用于实践，以指导人力资源管理的其他活动。同时工作分析是建立其他各人力资源子系统的平台。搭建这个平台，就要从前、中、后三个阶段层层落实到位，只有把这项工作做扎实，结果才会真实有效，其他各项工作才有所依据。