一、内部控制对高速公路营运公司的意义 
　　内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。加强和规范高速公路营运公司内部控制，对提高公司经营管理水平和风险防范能力、促进公司可持续发展、维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益具有重大意义。 
　　二、高速公路营运公司内部控制存在的不足 
　　（一）职责权限分界不明确，责任划分不清，出现管理空白点 
　　集团总部、集团路网管理中心、营运分公司等之间的职能职责定位不够完善，职责权限分界不明确，责任划分不清楚，各方的主动性、能动性发挥不足，一些简单的事情经常被推来推去，没有结果。 
　　（二）岗位分工不合理，薪酬的制定不公平 
　　高速公路原先是事业单位的运行模式，最初的部分正式员工学历偏低、工作能力一般。随着公司改制，虽引入了大量高学历人才，但在原有消极的工作氛围影响下，大家都有一种吃大锅饭的思想，原先的部分正式员工低学历、无职称、能力不高却工作清闲、高收入；而高学历、高职称且工作能力强、工作量大的合同工则普遍收入偏低，工作能力与收入不成正比，导致大多数员工的积极性与创造性受挫，甚至选择离职，人才流失严重。 
　　（三）不相容岗位没有有效分离，为舞弊创造了可能性 
　　公司内有很多不相容职务没有很好的分离，存在很多管理漏洞，比如定额发票的管理，为了保证高速公路畅通，快捷清障，通常由清障驾驶员随身携带定额发票，在收取清障费的同时为对方开具定额发票，这就给驾驶员舞弊制造了可能性，个别驾驶员只收钱不出具发票，或是多收钱少出具发票，给公司造成了经济损失的同时也严重损害了公司的形象。 
　　（四）资产管理不到位，导致部分资产流失 
　　目前公司没有执行严格的资产验收与入库制度，容易造成盲目采购、物资短缺和流失；每年一次的固定资产盘点流于形式，财务部将账面上的固定资产清单打印出来交给资产管理部，资产管理部再将清单交由各收费站、各部门自行盘点签字后，再交回财务部即完成了固定资产盘点，大部分固定资产并没有进行实物盘点，资产错误、浪费、非法侵占和其他不正常的现象难于被发现。 
　　（五）高速公路日常维护方面的风险识别、风险分析和风险应对管理工作不到位 
　　2011年发生了一起小型客车与桥梁梳齿板伸缩缝上翘的齿板发生碰撞的事件，致使该小型客车起火燃烧，车上四人受伤。由于梳齿板伸缩缝靠螺栓连接，锚固混凝土松动、长久的汽车冲击均会导致连接梳齿板伸缩缝的螺栓松动、脱落以及齿板变形，因此伸缩缝发生松动、翘裂、破损、老化或功能失效时，均应及时修理与更换。公司在公路日常维护方面的风险识别与应对管理工作不足、没有全面、系统、持续地收集公路日常维护与检修信息、没有及早预见和积极采取措施应对可能存在的风险，致使公司遭受巨额赔款。 
　　（六）财务部门未能参于公司的决策管理，信息沟通不畅，财务风险不能有效避免 
　　某些工作由于在事先决策时没有财务部门的参与，忽略了有可能影响决策的一些因素，使得本该合法规避的事情在工作完成时变成了现实，给公司带来一些不必要的损失。如一年前集团拨款安排各营运公司与中标的施工单位签合同实施某项在建工程，一年后工程完工，集团要求各营运公司将形成的资产无偿移交到集团下属的A子公司。但直到资产要移交时，财务人员才临时知情并意识到无偿移交巨额资产可能会涉及一笔不小的税金，事情却已经无法挽回。 
　　（七）公司内部监督不全面、不到位 
　　营运公司内部没有设置专门的内部控制机构或岗位，内部控制监督缺失。集团审计部的监督局限于营运公司是否执行了集团的相关规章制度，财务核算是否规范，对集团和各子分公司的内部控制制度的建立与实施情况没有进行有效的监督；集团审计部人手不足，权力有限，独立性差，对集团公司、各营运分公司监督的深度与广度不够。 
　　三、改进高速公路营运公司内部控制的措施 
　　针对以上不足之处，笔者认为可以采取以下措施加以改进： 
　　（一）梳理现有的治理结构，明确各机构的职责权限 
　　公司应梳理现有的治理结构，明确各机构的职责权限、针对组织架构的合理性和运行高效性进行整改，重新疏理、完善组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 
　　（二）制定与业绩考核挂钩的薪酬制度 
　　切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先、兼顾公平，改变高收入者无能、能者低收入的局面。公司应当遵循公平、公开、公正的原则，通过竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，加强规范公司的培训机制，鼓励员工继续学习深造，培训后仍然不合格的人才应当调配岗位直至解除劳动合同，打破吃大锅饭制度，通过良性竞争提高人才素质；采用同岗同酬，多劳多得原则，激发员工积极性。 
　　（三）分离不相容职务 
　　公司应疏理不相容职务并根据需要加以分离，形成内部牵制，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。针对清障驾驶员一人同时开具发票与收款的行为，笔者建议：清障驾驶员在出车时应填制有编号的一式四联的出车记录收款单，记录收款单上应载明出车人，出车号码、出车日期、地点、被拖车辆号码、车型、拖车行驶里程、应缴纳的清障费用、客户联系方式等，由驾驶员与客户共同签字后，清障驾驶员留存一联记录单并直接收取清障费用，清障驾驶员凭留存的记录单事后到财务部交纳现金；客户持其余三联记录单到最近的收费站口从收费班长处领取发票，收费班长开具发票、在记录单上记录发票号码并签字，然后将一联记录单交给客户留存，一联作为到财务核销发票的依据，一联交回管理清障驾驶员的路巡部存档；财务部应定期与路巡部核对清障收入、检查收费班长使用发票情况；公司应建立电话回访制度，不定期随机抽查调查事实，预防舞弊。通过收费班长、财务部、路巡部三方牵制、公司回访监督，可以有效预防清障驾驶员舞弊行为的发生。
　（四）加强资产管理，确保国有资产的安全完整 
　　购买实物的原始凭证必须有验收证明，明确经济责任，保证帐物相符。需要入库的实物，必须填写入库验收单，由实物保管人员验收、如实填写实收数额并加盖印章；不需要入库的实物，除经办人员在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或者使用人员进行验收并在凭证上签名或者盖章。 
　　应当切实执行固定资产清查制度，财务部与资产管理部应深入基层，定期或不定期对公司的固定资产进行盘点清查，对固定资产盘点中发现的问题应当及时查明原因，追究责任，妥善处理。加强资产管理，确保国有资产的安全完整。 
　　（五）加强风险评估，合理制定风险应对策略 
　　加强高速公路的日常维护与检修，健全风险评估机制、全面系统持续地收集公路日常维护与检修信息、及早预见和积极采取措施应对可能存在的风险。建全重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。 
　　（六）财务部门参与公司决策，加强信息传递与沟通 
　　财务部门不能将眼光仅仅局限于财务活动，而应贯穿公司经营管理的全过程，在公司制定发展战略、分析评估风险和做出决策等环节扮演好关键的助手和参谋的角色。公司经理层应当赋予财会部门负责人参与相应决策的权力，并支持和指导其关注经营管理的更广范畴。 
　　信息的有效沟通是实施内部控制的重要条件。公司应加强内部各层级间的信息传递与沟通，建立与经营管理相适应的信息系统，使各级员工及时掌握和反馈相关信息，，有效避免信息传递与沟通不畅而导致的决策失误或财务等风险。 
　　（七）建立内部监督 
　　内部监督是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。营运公司应在公司内部设置内部控制专职机构或岗位，专门负责内部控制在公司内部各部门间的组织协调和日常性事务工作，确定各职能部门或业务单元对于内部控制的权利和义务，指导内部控制与其他经营计划和管理活动的整合，向经理层报告内部控制建设进展情况和存在的问题等。 
　　集团首先应提高集团审计部的工作地位，赋予集团审计部适当的权力以确保其独立地履行审计职责；适当增设审计人员，由原先的财务、营运、建设等业务审计扩大到内部控制制度的建立与运行情况的管理审计，由表性问题审计到深层次的内部控制制度有效性审计，通过内部审计活动对内部控制有效性进行监督。