基于全面预算管理的煤炭企业绩效评价与奖惩体系构建
　　摘要:分析了传统绩效评价与奖惩存在的主要问题, 建立了煤炭企业绩效评价与奖惩体系的原则, 分析了绩效评价与奖惩体系内容, 构建了绩效评价与奖惩体系.
　　关键词:预算管理,绩效评价,体系
　　建立基于全面预算管理的煤炭企业绩效评价与奖惩体系, 有利于加强对预算的全员性(预算过程的全员责任). 全额性(预算金额的总体性)和全程性(预算管理流程的全程化)考核与奖惩力度,提高集团公司生产经营活动的执行力和全面控制力,支持和保障集团公司发展战略目标的实现. 同时也是全面推进理念创新. 管理创新. 制度创新. 方法创新,增强集团公司的核心竞争力,求得企业生存和发展的必然要求.
　　一. 传统绩效评价与激励存在的主要问题
　　1 . 绩效评价指标的设计不尽合理,缺乏对战略目标实现的支持.传统的煤炭企业绩效评价指标大多只考虑财务指标, 而对企业长期的客户发展,企业员工的发展能力等发展战略类指标, 未进行必要的考核甚至不进行相应的管理, 关注度明显不够. 没有把客户满意度. 市场份额和人力资源开发等纳人企业的正式评估系统,没有认识到预算目标的实现是企业各部门共同努力的结果,忽视了从客户那里直接收集数据以评估客户保有率. 企业价值等,对非财务等发展战略类指标关注度明显不够. 因此,缺乏对战略目标支持的绩效考核指标不能从根本上保证企业内部形成良好的发展动力,不能有效支持战略目标达成,更难以处理企业长短期利益,不能真实反映企业价值.
　　2 . 缺乏导向性, 没有形成完善的绩效评价与激励系统.煤炭企业通常仅仅将绩效评价视为一项独立的管理行为, 并未与企业整体的人力资源管理及开发工具相连接,绩效评价的结果仅仅作为工资调整的因素之一, 很少将绩效评价的结果与人员的晋升.
　　培训等方面结合起来, 不能充分发挥其. 导向性. 作用, 促进员工动态的调整自己的行为, 不断地改进工作.
　　3 . 绩效评价的方法单一, 标准单一,权重设计不科学.很多煤炭企业在设计绩效评价方案时, 不分地面工作人员还是井下工作人员,不论是党政工团还是生产组队,都采用量表的方法,用同一标准进行评价,定性指标多, 在指标分解及权重设计上考虑不科学,使评价结果缺乏客观性.
　　4 . 绩效管理与其前后的工作环节衔接不好, 使绩效考核流于形式.多数煤炭企业对绩效管理不能系统地进行设计执行, 不重视绩效管理的前期设计和后期的结果执行,使绩效管理的结果大打折扣, 考核的结果仅仅作为一个结果, 与个人的报酬. 升迁等挂钩不紧密, 严重影响职工的积极性, 也使考核的人大打人情分,不能认真去执行,使考核流于形式.
　　二. 建立绩效评价与奖惩体系的原则1. 公平公开原则. 绩效评价时要对每一个预算责任单位公平对待, 不能有任何拘私舞弊行为. 对预算责任单位的业绩评价的制定标准. 方法. 程序要公开, 评价结果透明.
　　2 . 可控性原则.对各责任层次的绩效评价的内容应该是各该层次责任主体所能控制的业务或因素,所有可控因素带来的预  算差异应该由相应的预算主体负责,利润分配也应以此为前提.
　　3 . 分级考评原则.绩效评价应与预算目标的确定及其分解相适应,针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价. 按照预算责任单位分级层次, 实行集团公司对专业公司. 专业公司对基层单位. 基层单位对区队(车间)分级评价.
　　4 . 风险收益对等原则.预算责任单位与个人的收人分配与业绩评价结果挂钩,分享利益的同时要分担相应的责任与风险.
　　遵循风险利益的均衡,实现委托人利益最优. 集团公司对各专业化公司绩效评价时, 可倾向于各专业化公司承担较大的经营风险,以增强分公司责任人的责任心和使命感;专业公司对基层单位.
　　基层单位对区队考评时,应倾向于基层单位和员工承担较小的经营风险, 以实现权责利的对等.
　　三.绩效评价与奖惩体系内容1 . 绩效评价标准和评价对象.绩效是指那些经过考评的工作行为.表现及其结果.对组织而言,绩效就是任务在数量. 质量及效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价.一般来说,所谓指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平.指标解决的是我们需要评价.什么. 的问题,而标准解决的是要求评价对象做的.怎样. . 完成.多少. 的问题.在评价标准上,可分为行业标准. 预算标准和历史标准.
　　2 .绩效评价主体及评价程序.绩效评价主体是评价工作的组织者和管理者, 同时也是考核的执行者.为实施基于全面预算管理的绩效评价,集团公司应成立专门的预算考核组织机构.集团公司预算委员会下设预算考核办公室,总体负责集团的预算考核工作.
　　各专业公司和各职能部门设置预算考核领导小组,负责本部门的预算考核工作.绩效评价应按程序进行:(1)预算年度终结后,专业公司所属预算责任单位根据预算完成情况,进行自我评价,编制自我评价报告,报送专业公司预算管理办公室.(2 )专业公司预算管理办公室按照所属预算责任单位自我评价报告,进行内部审计核实,编制本公司评价报告, 报送集团公司预算管理办公室.(3 )集团公司预算管理办公室组织人力资源部. 审计部和有关预算归口管理部门,对专业公司及其各预算责任单位的预算执行情况进行评价,将评价结果报送集团公司预算管理委员会.经预算管理委员会审定批准,按照奖惩规定给予奖惩(见图l) .
　　3 . 绩效评价方式.基于全面预算管理的绩效评价可采取由上而下逐级评价的方式. 即:各预算责任单位对所属车间. 区队的预算执行情况进行评价;各专业公司对所属预算责任单位的预算执行情况进行评价;集团公司预算管理办公室对各专业公司.
　　集团公司直属机构. 集团公司总部预算归口管理部门的预算执行情况进行评价.
　　对项目部及各责任中心实行阶段考核和年终考核相结合的办法,阶段考核以预算执行情况为重点, 实行月度量化考核;年终考核以时效为重点,年终兑现按月度考核累计计算.
　　4 . 绩效评价指标体系. 基于全面预算管理的绩效评价指标体系由考核指标. 指标权重及评分等级标准构成(见图2) .
　　四. 绩效评价
　　l . 绩效评价指标体系的构建.建立基于全面预算管理的绩效评价与奖惩体系时,按照集团公司中各个管理层级的管理重点不同, 可分为集团公司. 专业化公司和专业化公司下属单位三个层级依照其各自的管理特点分别进行考核评价.
　　绩效评价指标体系包括3个层面的指标:第一个层面是集团公司级的绩效评价指标, 是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的;第二个层面是专业化公司等部门级的绩效评价指标, 是根据集团公司级的指标分解而来的;第三个层面是专业化公司下属单位绩效评价指标, 是根据专业化公司等部门级的指标演化而来的.这3个层面的指标共同构成企业绩效评价指标体系.
　　2 . 绩效评价指标权重的确定.确定指标权重是绩效评价中的核心问题. 从赋权方法论看,主观赋权和客观赋权各有其优缺点, 因此,实际应用中可根据集团公司各层级绩效考评指标的性质和特点,对主. 客观赋权法进行适当组合, 即采用组合式权系数值分配方法来确定不同性质的指标权系数值,使权重分配更符合研究问题的实际.评价指标权重的确定, 目前常用的方法有层次分析法,这种方法是将多项比较变成两两比较.建立两两比较矩阵,对其进行处理得到权重.
　　3 . 利用评分进行绩效评价. 通过层次分析法计算后得出各指标的权重,运. .公式:
　　p=艺只x双马其中:Pi 漂i项指标对应的得分;W i:第i项指标对应的权重;n: 指标的个数.
　　计算出各项指标的总体得分后,就得出最终该层级责任单位的绩效情况.
　　预算管理办公室对责任中心进行考评各责任公司确认兑现奖罚政策考核指标体系框架各资任中心考指标权盆评分等级及核指标构成标准五. 绩效奖惩1 . 奖惩原则.(l) 奖惩与绩效评价结果相结合的原则.各预算责任单位的绩效评价结果,是实行奖惩. 兑现风险收人的依据.(2 )奖惩与现行有关分配制度相结合的原则.把能够体现预算责任单位行业性质特点的主要预算指标, 纳人领导班子年薪制考核管理办法(或经营责任书)一并考核, 以强化领导集体在预算管理工作中的责任.(3)奖惩与现行奖励制度相结合的原则.预算责任单位根据各部门. 车间. 区队. 班组. 个人在预算管理工作中的作用,把预算管理责任纳人其工作(岗位)职责中,结合现行奖励制度考核兑现奖金额.(4)奖惩与预算业绩连续评价结果相结合的原则.连续评价结果同为一个等级时,逐步加大对预算责任单位的奖励或处罚力度.
　　2 . 奖惩形式.
　　奖励包括精神奖励和物质奖励两方面.(1)精神奖励.根据绩效评价结果,分设管理金. 银. 铜牌奖.(2) 物质奖励.根据绩效评价结果, 兑现经营者年薪收人;按照预算责任单位奖励制度规定的奖金标准,上浮奖金标准.
　　处罚包括名誉处罚. 物质处罚及行政处罚, 具体为:(1)名誉处罚.根据绩效评价结果,分设书面警示. 黄牌警告. 红牌警告.
　　(2 )物质处罚.根据绩效评价结果,扣减经营者年薪收人;扣减岗位技能工资. 奖金.(3) 行政处罚.领导班子引咎辞职.