一、运维费管理取得的进展
　　运行维护费,指的是维持电网企业设备正常运行的费用,主要包括材料、修理、人工及其他费用."十一五"期间,河北省电力公司投入80亿元用于沧州电网建设,沧州电网发展进入一个黄金期.随着电网的加速发展,电网资产的修理、维护、检测、更改任务日趋繁重,运维费支出呈逐年递增趋势.如何控制好电网运维支出,给新时期的会计工作带来一定挑战.近几年,经过公司财务标准化、集约化、信息化等项目建设,运维费管理水平取得了长足发展,表现如下:
　　(一)建立完善的费用管理体系
　　沧州供电公司经过多年实践发展,以预算为指导,以成本核算为基础,以资金控制为重点,强化工作督导,奖罚并重,建立起较为完善的运维费管理闭环体系,覆盖了公司成本支出的方方面面.形成目标成本→指标分解→实际控制→信息反馈→措施对策→争取最大的效益的完整管理流程.
　　(二)实现费用的可控在控
　　工作中坚持不断规范日常基础资料,强化成本分析,建立健全科学实用的考核评价体系,提高会计信息质量,提高各项分析报告的针对性,及时全面查找成本费用升降的原因,及时针对问题提出改进措施,有效确保成本费用指标的可控在控.
　　(三)费用节约意识明显增强
　　电网企业运维费用按照支出对象细分为修试、运行、配网、线路、通信、房屋几个大类进行归集.对比分析费用支出动因,积极优化生产性支出,大力压缩非生产性开支.实行归口、分级管理,费用归口管理部门责任人及主管领导按照预算指标要求执行成本计划,严格控制各项费用支出情况,做到费用支出合理、发生均衡.努力改变长期以来在计划经济条件下形成的花钱大手大脚的不良习惯,费用节约意识、效益观念明显增强.
　　二、运维费管理中的不足
　　经过不断实践,尽管运维费管理取得了长足的发展,但随着电力体制改革的深入推进、外部监管力度的不断加强以及与企业自身建设一流管理现代公司的长远目标相比,仍存在较大差距.
　　(一)缺乏细致的支出标准体系
　　运维人员对设备的运行和维护大多依据原始设计手册和工作经验定期进行,未能与设备实际使用情况相结合.目前公司的预算管理其实是一个讨价还价的过程,经过"自下而上、自上而下"的循环,最后形成一个刚性相对较强的指标,对某一项支出的核定主要依靠经验估计和历史成本.而运维支出与设备本身服役年限、运维人员管理水平、生产厂家的设计工艺等都有很大关系.结合公司技术指标、管理指标、计划值等研究制定一整套细致合理的标准成本管理体系,为公司管理指标的分解和考核提供坚实依据,是目前运维管理的迫切需求.
　　(二)费用控制精细化程度不够
　　账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个工区的全部运行维护成本,但无法细分到每一个具体设备.例如,某年在某台变压器上消耗的材料、修理、工时等成本是多少,很难找到相应的统计数据.账务数据只能单纯反映价值量信息,难以与实物信息直接挂钩,造成财务工作与业务工作脱节,加大了费用控制难度.另外,归口责任部门管理,各管一摊、各唱各戏,各环节人员较多站在自己的立场上考虑问题、开展工作,没有形成整体最优的合力.
　　(三)运维费管理机制有待加强
　　公司运维费分析与评价体系侧重于指标的完成,而对于成本支出是否完成了规定的任务,完成的质量如何等核心问题缺乏必要的监督与控制手段.
　　(四)部门之间工作协同性不够
　　就费用支出部门而言,费用控制目标简单化,把费用控制的目标定位在完成上级单位下达的成本指标上,既不要超支,也不要节约;费用控制责任单一化,从省公司到供电公司再到部门、班组,存在把成本控制责任向上往财务部门推的思想,加之业务人员与财务人员的专业知识相对独立,缺乏工作的紧密协同,使得成本控制职能相对弱化,尚达不到集约化管理的要求.
　　三、运维费管理的改进建议
　　(一)深化标准成本应用体系
　　随着国民经济的发展,物价水平的变化,生产条件的变化,消耗定额与实际支出之间的差额是客观存在的,而且有的消耗过去没有制定过定额,这就要求我们根据实际情况制定、修订各项定额,组织生产、物资、安监、财务等业务专家对原有标准体系进行修订完善,细化业务参数,建立包括各级变电设备容量、线路长度、资产、人员等的业务基础数据库,结合设备运行实际情况,使动因数据不断更新,努力寻求各成本费用的真实挂钩因素.组织基层班组开展作业成本管理,并在实际运用过程中进一步细化和完善,确定出各基层单位的消耗用量、单位成本.
　　(二)按单台设备归集运维费
　　借助信息化平台先进手段,将运维费支出过程的每个工作节点固化到信息系统,每次运维检修工作针对具体维护对象,从需求申报开始,到批准、采购、入库、出库、付款等一系列后续工作都与该设备相对应,将发生的材料、修理费等按照维护对象进行归集.从而对设备不仅仅有采购、安装等投运前的成本,而且有后期维护的详细支出.
　　经过一段时间基础数据积累,便能够更加科学、真实、准确地与公司制定的标准成本进行比较和分析,指导后期标准的修订与完善,通过对不同单位同类设备的比较,可评价各单位的运维水平,推广先进的运维经验,优化运维策略,减少运维成本,延长设备服役年限;通过对不同型号设备的分析,可指导电网规划设计和设备选型;通过对不同厂家同类产品的分析,可指导设备的招标采购;对公司资产全寿命周期管理工作的深入开展起到推动作用.
　　(三)建立有效的成本管理机制
　　按照PDCA闭环管理的理念持续完善运维费管理流程,形成从预算到执行直至监督考核的事前、事中、事后全过程良性循环.事前阶段在保证完成预算目标基础上开展动态成本分析,建立与运维水平、资产寿命、设备容量等挂钩的弹性预算机制,提高成本管理意识,严格执行计划审批程序,加强资金使用控制,扭转财务部门事后报账的被动局面;事中阶段针对计划、执行、评价、考核等重要节点工作,制定相应的绩效考核指标,将责任落实到具体部门、具体人员,不断提升运维费管理水平;事后阶段完善监督考核机制,加强对运维费支出的合理性、运维工作质量的审计检查,并根据监督检查结果提出奖罚意见,对造成公司损失的追究相关部门和人员责任,对合理配置资源、降低成本的,根据降低额度给予相应的奖励.
　　(四)培养复合型人才
　　在新的经济时代,企业的竞争归根结底是人才的竞争,电网企业的财务复合型人才,则是基本素质和专业素质都要高于群体水平的财务人才.前者包括合格的思想品德,较强的身体和心理素质;后者不仅包括精通财务专业和一种以上其他相邻学科的理论知识、技能,还应包括丰富的实践经验、善于组织管理并能利用多种相关专业知识处理财务实务及其他涉及财务工作需要解决的综合性问题等能力.
　　企业应制定合理制度,"唯才是举,用人所长",重视复合型人才的使用,对财务复合型人才实施政策倾斜,给予精神和物质鼓励,用人不拘于财务专业,一线运维管理人员通过培养也可参与到财务工作实际当中,而财务人员通过非电专业电力知识培训等有效途径,掌握一定生产技能后参与到生产实践,积累生产经验后指导财务管理工作.并根据形势的变化提早对财务人员进行再教育,采用"培养→任用→再培养→再任用"的优化循环机制.
　　财务人员自身也应当突破传统学习模式,时刻重审自己现状与培养目标或追求目标的差距,及时调整自身知识结构,不断积累和总结工作经验,努力提高自身素质和能力,使自己得到全面发展.
　　参考文献:
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